El Proceso de Seguridad Basado en Valores (VBSP): Un Nuevo Paradigma para la Cultura de Seguridad Organizacional

1. Introducción

Cada año, aproximadamente 2,3 millones de personas mueren en el mundo a causa de accidentes y enfermedades laborales, según estimaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). En Latinoamérica, la situación es particularmente preocupante: la región concentra algunos de los índices de accidentabilidad más elevados del mundo, agravados por brechas en fiscalización, informalidad laboral y culturas organizacionales que aún tratan la seguridad como un costo antes que como una inversión estratégica.

Durante décadas, las organizaciones han respondido a este problema con las mismas herramientas: más procedimientos, más inspecciones, más sanciones y más capacitaciones de cumplimiento obligatorio. El resultado, documentado ampliamente en la literatura especializada, es un estancamiento en los índices de lesiones graves y fatalidades, especialmente en industrias de alto riesgo como la minería, la construcción, el petróleo y el gas.

La pregunta fundamental es incómoda pero necesaria: ¿Por qué, a pesar de tener más normativas, más tecnología y más inversión en seguridad, los trabajadores siguen resultando heridos? La respuesta, según una creciente corriente de investigación en psicología organizacional y seguridad conductual, apunta no a la falta de reglas, sino a la ausencia de valores compartidos y motivación genuina para actuar de manera segura.

Es en este contexto donde emerge la obra de Terry E. McSween, The Values-Based Safety Process (Wiley, 1995; 2.ª ed. 2003), una referencia seminal que propone un giro paradigmático: construir la seguridad desde adentro hacia afuera, desde los valores que definen quiénes somos y por qué importa llegar a casa sanos cada día.

El presente artículo tiene como objetivo analizar en profundidad los fundamentos, pilares y estrategias de implementación del VBSP, con énfasis en su aplicabilidad para organizaciones latinoamericanas que buscan superar la trampa del cumplimiento formal y avanzar hacia culturas de seguridad auténticamente sostenibles.

2. Fundamentos Teóricos del VBSP

2.1 ¿Qué es el Proceso de Seguridad Basado en Valores?

El VBSP es un sistema estructurado de gestión de la seguridad que parte de un principio central: los comportamientos seguros sostenibles no provienen del miedo al castigo ni de la vigilancia externa, sino del alineamiento entre la conducta y los valores profundos del individuo y la organización. McSween integra conceptos de la psicología conductual, la psicología organizacional positiva y la ética aplicada para crear un proceso práctico y escalable.

La diferencia fundamental con los enfoques tradicionales radica en el origen de la motivación. En un modelo basado en cumplimiento, el trabajador actúa de manera segura mientras alguien lo observa. En el VBSP, actúa de manera segura porque esa conducta es coherente con quién es y qué valora. Esta distinción no es semántica: tiene implicaciones directas en la sostenibilidad del comportamiento y en la resiliencia de la cultura organizacional ante situaciones de presión.

2.2 Base Psicológica y Motivacional

El VBSP encuentra su sustento académico más sólido en la Teoría de la Autodeterminación (TAD), desarrollada por Edward L. Deci y Richard M. Ryan desde la década de 1980. Esta teoría propone que los seres humanos tienen tres necesidades psicológicas básicas cuya satisfacción determina el tipo y la calidad de su motivación:

• Autonomía: la necesidad de sentirse agente de las propias acciones, no simplemente ejecutor de órdenes.

• Competencia: la necesidad de sentirse capaz y eficaz en la realización de tareas relevantes.

• Relacionalidad: la necesidad de sentirse conectado y valorado por los demás.

Cuando estas tres necesidades son satisfechas en el entorno laboral, la motivación tiende a ser autónoma o intrínseca: el trabajador actúa porque genuinamente quiere hacerlo, no por presión externa. En el contexto de la SSO, esto se traduce en trabajadores que reportan condiciones inseguras sin necesidad de ser obligados, que se cuidan mutuamente y que integran la seguridad como parte de su identidad profesional.

La motivación extrínseca —basada en incentivos económicos, reconocimientos formales o amenazas de sanción— no es inútil; puede ser efectiva en el corto plazo para instalar comportamientos nuevos. Sin embargo, la investigación en psicología organizacional muestra consistentemente que, cuando las recompensas externas desaparecen o se vuelven predecibles, también decae la conducta que sustentaban.¹

2.3 Modelo Conceptual: La Madurez de la Cultura de Seguridad

El VBSP se posiciona explícitamente dentro del marco de la Curva de Bradley —desarrollada por Vernon Bradley en DuPont en la década de 1990—, el modelo de madurez cultural de seguridad más ampliamente adoptado en la industria global. Este marco describe cuatro etapas evolutivas:

1. Reactiva: "Los accidentes son parte del trabajo." No existe sistema formal; se reacciona después del incidente y se culpa al trabajador.

2. Dependiente: "La seguridad es seguir las reglas." La dirección impone normas y supervisa el cumplimiento. Los índices bajan inicialmente, luego se estancan.

3. Independiente: "Soy responsable de mi propia seguridad." El individuo asume ownership personal de sus comportamientos seguros.

4. Interdependiente: "Nos cuidamos mutuamente." El equipo completo comparte la responsabilidad; la seguridad es un valor colectivo vivido, no declarado.

3. Los Cinco Pilares del Proceso VBSP

3.1 Pilar 1 — Liderazgo Auténtico en Seguridad

El VBSP reconoce que ninguna transformación cultural es posible sin el compromiso visible y genuino del liderazgo en todos los niveles. Sin embargo, va más allá de la noción de "compromiso de la alta dirección" —concepto a menudo declarativo— para proponer la figura del líder como modelo de valores.

La diferencia entre un líder transaccional y uno transformacional en SSO es crítica. El líder transaccional gestiona la seguridad a través de intercambios: cumple los procedimientos y no te sanciono; reporta el incidente y te doy una bonificación. El líder transformacional, en cambio, inspira a través de sus propios comportamientos, sus preguntas y sus conversaciones, haciendo que la seguridad sea personalmente significativa para cada miembro del equipo.

McSween cita evidencia de múltiples estudios de caso en industrias de proceso que demuestran que el comportamiento del liderazgo de línea predice más del 60% de la varianza en el comportamiento seguro de los trabajadores. No se puede exigir a un equipo que opere en un nivel cultural superior al que demuestra su liderazgo.

3.2 Pilar 2 — Identificación y Articulación de Valores

El segundo pilar es el corazón conceptual del VBSP y es lo que lo diferencia de manera más sustancial de cualquier otro enfoque. El proceso de descubrimiento de valores —tanto individuales como colectivos— no es un ejercicio teórico de recursos humanos: es una intervención estructurada que conecta las decisiones de seguridad diarias con lo que más le importa a cada persona.

McSween propone un proceso de tres etapas para la identificación de valores en equipos de trabajo:

5. Identificación individual: Cada persona reflexiona sobre sus valores personales —familia, integridad, responsabilidad, respeto mutuo— y cómo estos se manifiestan (o deberían manifestarse) en su conducta laboral diaria.

6. Articulación colectiva: El equipo construye un conjunto de valores compartidos que reflejan quiénes quieren ser como grupo, especialmente en situaciones de riesgo o presión.

7. Vinculación operativa: Los valores se traducen en comportamientos concretos y observables: qué hace alguien que actúa con integridad cuando detecta un equipo defectuoso, qué hace alguien que valora el cuidado mutuo cuando ve a un compañero omitir un EPP.

3.3 Pilar 3 — Comunicación y Conversaciones de Seguridad

El tercer pilar reconoce que la cultura se construye y se mantiene a través del lenguaje. Las conversaciones de seguridad son el principal vehículo de transmisión cultural en una organización, y la diferencia entre una conversación basada en reglas y una basada en valores puede ser la diferencia entre el cumplimiento superficial y el compromiso profundo.

El VBSP promueve activamente las técnicas de escucha activa y retroalimentación apreciativa, entendiendo que cuando un supervisor hace preguntas genuinas en lugar de dar órdenes, activa la necesidad de autonomía del trabajador y fortalece su motivación intrínseca hacia la seguridad.

3.4 Pilar 4 — Responsabilidad y Rendición de Cuentas

El concepto de accountability en el VBSP se aleja radicalmente del enfoque punitivo tradicional. La rendición de cuentas horizontal —entre pares, entre compañeros de equipo— sustituye progresivamente el control vertical de arriba hacia abajo como mecanismo principal de refuerzo del comportamiento seguro.

Esto implica tres cambios fundamentales en la gestión de la seguridad:

• Del autocontrol externo al autocontrol interno: El trabajador internaliza los estándares de seguridad como propios y se autorregula sin necesitar supervisión constante.

• Del reconocimiento genérico al reconocimiento específico: No basta con decir "buen trabajo en seguridad este mes". El reconocimiento efectivo describe el comportamiento específico observado, su impacto y su conexión con los valores del equipo.

• Del manejo del incumplimiento como falla moral al manejo como señal del sistema: Cuando un trabajador no cumple un estándar de seguridad, el VBSP invita a preguntar primero si el sistema —entrenamiento, diseño del trabajo, liderazgo— habilitó o dificultó el comportamiento correcto.

3.5 Pilar 5 — Mejora Continua y Aprendizaje Organizacional

El quinto pilar transforma la organización en un sistema aprendiente en materia de seguridad. El VBSP propone rediseñar completamente los procesos de investigación de incidentes, alejándolos del modelo punitivo (¿quién tuvo la culpa?) y orientándolos hacia el modelo sistémico (¿qué condiciones del sistema contribuyeron a este resultado y cómo las corregimos?).

Adicionalmente, el VBSP desafía la dependencia excesiva de los indicadores lagging —tasa de frecuencia de lesiones, tasa de gravedad— como métricas primarias de la salud del sistema de seguridad. Estos indicadores solo informan sobre lo que ya salió mal; son retrospectivos por definición. El VBSP impulsa el diseño e implementación de leading indicators que midan el estado actual del sistema antes de que ocurra el daño.

4. Implementación del VBSP en la Organización

4.1 Fases de Implementación

McSween propone un proceso de implementación estructurado en fases secuenciales y progresivas. No se trata de un programa con fecha de inicio y fin, sino de un proceso continuo que se integra al sistema de gestión de SSO existente y lo transforma desde adentro.

4.2 Factores Críticos de Éxito

La experiencia documentada en los estudios de caso incluidos en la obra de McSween, así como en investigaciones posteriores sobre implementaciones del VBSP en industrias de proceso, identifica tres factores sin los cuales el proceso fracasa de manera consistente:

• Compromiso genuino (no declarativo) de la alta dirección: Los líderes ejecutivos deben participar activamente en los talleres, modelar los comportamientos de valores en sus propias interacciones y alinear las decisiones operativas con los valores declarados de seguridad. La incoherencia entre el discurso y la acción es el mayor saboteador del VBSP.

• Consistencia entre valores declarados y comportamientos observados: Si la organización declara que "las personas son lo primero" pero sacrifica la seguridad ante la presión productiva, el VBSP no prospera. La brecha entre valores declarados y valores en uso destruye la credibilidad del proceso.

• Participación activa y no cooptada de los trabajadores: Los trabajadores deben participar como co-creadores del proceso, no como receptores pasivos de un programa diseñado desde arriba. Sus perspectivas sobre los riesgos reales, los obstáculos al comportamiento seguro y los valores que les importan son irreemplazables.

4.3 Barreras Comunes y Cómo Superarlas

5. Evidencia y Resultados

Los estudios de caso documentados por McSween incluyen implementaciones en compañías de pipeline, plantas químicas, instalaciones de procesamiento de alimentos y operaciones de minería a cielo abierto. Los resultados reportados de manera consistente incluyen:

• Reducciones sostenidas de entre el 40% y el 70% en tasas de lesiones registrables durante los primeros 24 meses de implementación efectiva.

• Incrementos significativos en el reporte voluntario de condiciones inseguras y casi-accidentes, señal de mayor confianza y apertura cultural.

• Mejoras en indicadores de compromiso organizacional y satisfacción laboral, que correlacionan positivamente con la productividad.

• Mayor consistencia en el comportamiento seguro en contextos de baja supervisión directa, como operaciones remotas, turnos nocturnos y trabajo en campo.

"La seguridad basada en valores no es un programa que se implementa — es una transformación cultural que se construye cada día, en cada conversación y en cada decisión de liderazgo." 
— Dr. Terry E. McSween

Desde la perspectiva académica, la investigación en Teoría de la Autodeterminación aplicada a entornos laborales —meta-analizada extensamente por Deci, Ryan y colaboradores— confirma que entornos que satisfacen las necesidades de autonomía, competencia y relacionalidad producen trabajadores más comprometidos, más creativos en la resolución de problemas y con menor ausentismo, todos ellos correlatos directos de una cultura de seguridad más robusta.²

En industrias de alto riesgo como el sector de petróleo y gas, la minería y la construcción, organizaciones que han adoptado enfoques cercanos al VBSP —con fuerte énfasis en el liderazgo de valores, la participación activa de los trabajadores y los leading indicators— reportan tasas de incidentalidad en el cuartil superior de desempeño de sus respectivos sectores. DuPont, pionero de la Curva de Bradley y del concepto de cultura interdependiente, es el caso de referencia más citado en la literatura.

6. Comparativo: VBSP vs. BBS (Behavior-Based Safety)

Una de las confusiones más frecuentes al introducir el VBSP en organizaciones que ya cuentan con programas de BBS es asumir que son enfoques equivalentes o simplemente variantes del mismo paradigma. La siguiente tabla ilustra sus diferencias estructurales y señala las condiciones en que cada uno ofrece mayor valor:

La recomendación práctica que emerge de la literatura es clara: el BBS y el VBSP son complementarios, no excluyentes. Las organizaciones en etapas tempranas de madurez cultural pueden usar el BBS para instalar comportamientos seguros rápidamente, mientras desarrollan paralelamente los fundamentos del VBSP —valores, liderazgo, conversaciones— para garantizar que esos comportamientos persistan y escalen hacia una cultura auténticamente interdependiente.

7. Implicaciones para Latinoamérica

7.1 Contexto Normativo y Cultural

La región latinoamericana ha experimentado en la última década una importante evolución normativa en materia de SSO, impulsada en gran medida por la adopción de la ISO 45001:2018 —primera norma internacional de sistemas de gestión de SSO— y por la actualización de legislaciones nacionales en países como Brasil, Colombia, Chile, México y Perú. Este marco normativo exige explícitamente la participación de los trabajadores, el liderazgo activo de la dirección y la gestión proactiva de riesgos: todos elementos coherentes con la filosofía del VBSP.

Sin embargo, existe una brecha significativa entre el cumplimiento formal de la norma y la transformación real de la cultura. Muchas organizaciones latinoamericanas han implementado los documentos y registros de un sistema de gestión sin transformar las conversaciones, las creencias y los valores que definen cómo se toman decisiones de seguridad en la realidad del piso de trabajo.

7.2 Brechas Culturales y Oportunidades de Adopción

El contexto cultural latinoamericano presenta características específicas que deben tenerse en cuenta al implementar el VBSP:

• Alta distancia al poder: En muchas culturas organizacionales latinoamericanas, la distancia jerárquica entre trabajadores y supervisores es elevada, lo que dificulta la rendición de cuentas horizontal y las conversaciones de seguridad entre pares. El VBSP requiere un trabajo deliberado de construcción de seguridad psicológica para superar esta barrera.

• Fortaleza de los valores relacionales: Al mismo tiempo, la cultura latinoamericana tiene una orientación colectivista y relacional muy marcada —el valor de la familia, la comunidad y el cuidado del otro— que constituye un recurso poderoso para anclar el "por qué" de la seguridad. "Proteger a mi compañero para que llegue a casa con su familia" resuena profundamente en este contexto.

• Alta penetración de la informalidad laboral: El VBSP requiere estructuras de liderazgo estables y sistemas de comunicación formales. Su implementación plena en sectores con alta rotación laboral e informalidad requiere adaptaciones metodológicas específicas.

7.3 Recomendaciones para Profesionales SSO en la Región

8. Comience con el diagnóstico cultural, no con el plan de acción. Antes de implementar cualquier elemento del VBSP, entienda en qué etapa de madurez se encuentra realmente su organización. Las herramientas de encuesta de cultura de seguridad —validadas académicamente— son el punto de partida.

9. Construya el caso de negocio en el idioma de la dirección. Traduzca el VBSP a términos de retorno sobre la inversión, reducción de costos por accidentabilidad, mejora de la reputación corporativa y cumplimiento normativo ISO 45001.

10. Invierta en el desarrollo del liderazgo de línea. Los supervisores y jefes de área son el eslabón más crítico. Un programa de SSO sin líderes de línea capacitados en liderazgo basado en valores no llegará al nivel operativo.

11. Adapte el proceso de identificación de valores al contexto local. Use referencias culturales locales, involucre a las familias donde sea apropiado y conecte la seguridad con los valores que son genuinamente importantes para ese equipo específico.

12. Mida la cultura, no solo los accidentes. Implemente leading indicators desde el inicio del proceso y comunique regularmente los avances en cultura a todos los niveles de la organización.

8. Conclusiones

El Proceso de Seguridad Basado en Valores no es una moda gerencial ni un programa más en el catálogo de la SSO. Es una respuesta fundamentada y estructurada a una realidad incómoda: los enfoques basados exclusivamente en cumplimiento normativo han alcanzado su límite de efectividad. Reducir la accidentabilidad en los sectores de mayor riesgo de Latinoamérica requiere una transformación más profunda, que involucre los valores, el liderazgo y la motivación genuina de cada persona en la organización.

El VBSP, tal como lo conceptualizó Terry McSween y lo sustentan décadas de investigación en psicología organizacional, ofrece esa transformación. No la promete de manera inmediata ni simplista: la seguridad cultural profunda requiere tiempo, consistencia y la voluntad de la organización de ser coherente entre lo que declara y lo que practica. Pero el camino es claro y el destino —una cultura interdependiente donde todos se cuidan mutuamente porque así lo eligen— es alcanzable.

Para los profesionales de SSO en Latinoamérica, el VBSP representa una doble oportunidad: como herramienta técnica para mejorar los sistemas de gestión, y como marco de reflexión personal sobre por qué eligieron esta profesión y qué tipo de cultura quieren contribuir a construir.

La seguridad no es solo una obligación legal ni una métrica de desempeño. Es, en su esencia más profunda, una expresión de los valores que definen quiénes somos como personas, como equipos y como organizaciones. El VBSP nos invita a recordarlo, practicarlo y construirlo — cada día.

9. Referencias Bibliográficas

13. McSween, T. E. (1995). The Values-Based Safety Process: Improving Your Safety Culture with a Behavioral Approach. John Wiley & Sons.

14. McSween, T. E. (2003). Values-Based Safety Process: Improving Your Safety Culture with Behavior-Based Safety (2.ª ed.). Wiley-Interscience. ISBN: 978-0-471-22049-1.

15. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Springer.

16. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Guilford Press.

17. Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.

18. DuPont Sustainable Solutions. (1999–2010). The Bradley Curve: Evolution of Safety Culture. DuPont. [Marco de referencia para madurez cultural de seguridad; desarrollado originalmente por Vernon Bradley, DuPont, c. 1995].

19. Geller, E. S. (2001). The Psychology of Safety Handbook. Lewis Publishers / CRC Press.

20. Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate Publishing.

21. International Organization for Standardization. (2018). ISO 45001:2018 — Occupational health and safety management systems — Requirements with guidance for use. ISO.

22. Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2023). Seguridad y Salud en el Centro del Futuro del Trabajo: Aprovechando 100 Años de Experiencia. OIT.

23. Slemp, G. R., et al. (2021). Self-determination theory in organizations: Current perspectives and future directions. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 94(3), 499–514.

24. Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions. Accident Analysis & Prevention, 42(5), 1517–1522.

25. Cooper, M. D. (2000). Towards a model of safety culture. Safety Science, 36(2), 111–136.

¹ Este fenómeno es conocido en la literatura psicológica como el "efecto de sobreJustificación" (Lepper, Greene & Nisbett, 1973): cuando se introduce una recompensa externa por una actividad que ya era intrínsecamente motivante, la motivación intrínseca tiende a disminuir. En SSO, esto se manifiesta cuando programas de incentivos económicos generan comportamientos seguros solo mientras el programa está activo.

² La meta-análisis de Slemp et al. (2021) sobre SDT en contextos laborales, que sintetiza más de 200 estudios empíricos, confirma que la satisfacción de las necesidades de autonomía, competencia y relacionalidad predice consistentemente mayores niveles de bienestar, engagement y desempeño organizacional.

³ La ISO 45001:2018 exige explícitamente en su cláusula 5.1 (Liderazgo y compromiso) que la alta dirección demuestre liderazgo y compromiso "asegurando que se establezca la política y los objetivos del SSO y que estos sean compatibles con la dirección estratégica de la organización" — un requisito que el VBSP materializa a través de la articulación de valores.

ENGYKO — Plataforma de Contenidos Técnicos en Seguridad y Salud Ocupacional para Latinoamérica

Este artículo es de carácter técnico-editorial. Las opiniones y análisis expresados son responsabilidad del equipo editorial de ENGYKO. Para uso académico o corporativo, citar como: ENGYKO (2026). El Proceso de Seguridad Basado en Valores (VBSP): Un Nuevo Paradigma para la Cultura de Seguridad Organizacional. Artículo de Revisión Técnica. Julio 2026.